ALEG: Старенькая статья 2002 года (Pcweek)

[Blog bot]

Источник: http://gotsdanker.spaces.live.com/Bl...8906!124.entry
==============

опубликована в PC week http://www.pcweek.ru/Year2002/N36/CP...ems/chapt3.htm
 

Вокруг TCO
Сопровождение КИС: какой вариант выбрать?

Алексей Готсданкер

        Внедрение системы ERP-класса — сложный процесс, в котором оказываются задействованы почти все сотрудники компании и который может продолжаться от полугода до нескольких лет. После его завершения начинается промышленная эксплуатация системы. При этом совершенно очевидно, что рано или поздно компания столкнется с необходимостью внесения изменений в систему, обработки ошибок и т. д. Масштабный программный комплекс, объединяющий в одно целое все бизнес-процессы предприятия, всегда будет требовать каких-то дополнительных действий для поддержания его в работоспособном состоянии. Существует три варианта организации сопровождения КИС: использование собственных специалистов, привлечение сторонних консультантов и гибридный вариант, сочетающий два первых подхода. Каждый из них имеет как свои достоинства, так и недостатки и связан с определенными рисками.
        На примере реальной компании попытаемся прикинуть, какие финансовые и временны/е ресурсы потребуются для сопровождения ERP-системы по каждому из этих вариантов поддержки.

Пример из жизни дистрибьютора

        Действующее лицо — крупнейший дистрибьютор товаров народного потребления, работающий преимущественно с региональными дилерами. Структура бизнес-процессов этой компании включает изготовление и прямые поставки продукции в розничные сети крупных городов. Были автоматизированы производство, логистика, финансы, управление складом и запасами, стратегическое планирование. Внедрение прошло в срок, общий результат соответствовал поставленным целям. Начата промышленная эксплуатация системы.
        Число активных пользователей — 150, из них 60 в центральном офисе, 30 — на удаленных складах и остальные в филиалах в других городах. Под сопровождением подразумевается реакция на запросы пользователей, поддержка системы в работоспособном состоянии с учетом изменений в законодательстве и в бизнес-процессах компании.

Вариант 1. Поддержка силами собственных специалистов

        Многие предприятия привлекают собственных консультантов и программистов к активному участию в проекте внедрения. В результате к моменту ввода системы в промышленную эксплуатацию компания имеет достаточно квалифицированную команду для ее сопровождения и поддержки. При таком подходе модификации системы обычно не прекращаются, и пользователи вынуждены часто переучиваться.
        Плюсы:
        Своя сильная команда консультантов и программистов может очень быстро решать критичные вопросы. Легко спрогнозировать расходы на сопровождение программы, так как они, как правило, представляют собой расходы на зарплату этих специалистов. Развитие программы зависит только от “внутренних” факторов, и, следовательно, скорость, сроки и качество хорошо поддаются контролю.
        Минусы:
        Не всегда совпадают мнения команды разработчиков и пользователей, требуется регулярное вмешательство со стороны руководства, а так как ИТ-бизнес не является профильным для компании, то ресурсов на данное направление часто не хватает.
        По этой же причине специалисты службы АСУ достаточно высокого уровня не имеют адекватного карьерного роста. А уход нескольких ключевых специалистов по поддержке системы может стать критичным для ее использования, в то время как обучение новых сотрудников при самом благоприятном развитии событий потребует слишком много времени и средств.
        Основные риски в случае использования собственных специалистов связаны с некорректным развитием версии. Например, штатные программисты компании-клиента не захотели настраивать модуль “Производство”, а решили разрабатывать его самостоятельно и с нуля. При этом не проводилось ни анализа затрат, ни планирования работ. В итоге реализация затянулась более чем на год, все обновления пришлось делать самостоятельно, и результат никак не мог удовлетворить руководство.
        При использовании собственной службы поддержки компания зачастую оказывается в заложниках у корпоративной ИТ-службы, особенно если ИТ-департамент предприятия состоит из одного-двух человек. Мало того, болезнь или отпуск сотрудника могут повлечь за собой полную потерю работоспособности системы. Не говоря уж о том, что специалист, занимающийся поддержкой системы, становится практически незаменимым сотрудником, а ставить эффективность бизнеса компании в зависимость от одного человека — высокий и практически ничем не оправданный риск.
        Расчет:
        В соответствии с принятым решением для сопровождения системы два программиста прошли обучение и были привлечены к проекту на стадии завершения, т. е. участвовали в финальном тестировании и к моменту промышленной эксплуатации знали систему достаточно хорошо.
        Задачи и их обеспечение ресурсами:

1. Активная поддержка пользователей, исправление пользовательских ошибок и поиск несоответствия в данных — 50% времени одного специалиста. При этом неоднократно возникали разногласия с бухгалтерией и менеджерами по продажам по поводу того, кто какую работу должен выполнять.
2. Внесение модификации в программу для отражения нового бизнес-процесса — 1 месяц + 0,5 месяца на исправление ошибок и коррекцию данных.
3. Внесение модификации в связи с изменениями в налоговом законодательстве — 1 сотрудник в год, задействованный на 20%.
4. Администрирование, восстановление и архивирование данных, а также оптимизация работы сервера.

        Стоимость:
        В поддержке системы задействованы два человека с условной ставкой 1000 у. е. в месяц (24 000 у. е. в год).
        Взносы в фонд оплаты труда и прочие налоговые расходы составляют 300 у. е. в месяц на человека (7200 у. е. в год).
        Прочие затраты (аренда офисов, компьютеры, телефонные линии, зарплата администрации и т. д.) — 800 у. е. в месяц на человека (19 200 у. е. в год).
        Итого: 50 400 у. е. в год.
        Многие могут возразить, что эта цифра несколько завышена и совсем не обязательно платить специалисту по системе тысячу долларов в месяц. Однако анализ текущей ситуации на рынке показывает резкий рост спроса на бизнес-консультантов, так что фактически эти суммы могут оказаться и в два раза больше. Можно, конечно, нанять более дешевого специалиста, но тогда есть риск, что, пока специалист учится, компания не будет полностью использовать возможности системы. Кроме того, специалист может повысить свою квалификацию за счет предприятия, а потом потребовать повышения зарплаты или вообще сменить место работы.

Вариант 2. Поддержка силами внешней компании
        Передача части непрофильных функций внешней компании, называемая аутсорсингом (outsourcing), очень популярна на Западе. В последнее время аутсорсинговые схемы приобретают популярность и на российском рынке.
        Плюсы:
        Значительное преимущество данного подхода — минимальные потребности в управленческих ресурсах, так как компания, поставляющая услуги, способна сама организовать свою работу и обеспечить взаимодействие с сотрудниками фирмы-клиента.
        С точки зрения риска ситуация с передачей функций внешней компании считается более устойчивой, поскольку консалтинговая фирма всегда может найти дополнительные ресурсы для решения критичных ситуаций, а кроме того, имеет больше опыта и знаний, чем отдельный сотрудник.
        Минусы:
        Существует мнение, что вариант с передачей функций другой компании должен быть дешевле, чем выполнение этих функций своими силами. Этот вопрос нужно рассматривать по каждому конкретному случаю отдельно, но часто на первый взгляд услуги аутсоринга оказываются существенно дороже. Однако если учитывать фактор снижения рисков и рост отказоустойчивости системы, то этот вариант почти всегда оказывается оправданным с финансовой точки зрения. Причин здесь несколько, но основная состоит в том, что на TCO (Total Cost of Ownership — совокупная стоимость владения) системы влияет стоимость рисков. Абсолютно отказоустойчивых систем не бывает. Тем не менее практика показывает, что почти всегда мероприятия, направленные на предотвращение неполадок, бывают на порядок дешевле мероприятий по ликвидации их последствий. Основные риски в этом варианте связаны со спецификой бизнес-процессов компании, использующей систему. Внешние консультанты не всегда хорошо понимают внутренние проблемы предприятия и могут просто не учесть каких-то особенностей.
        Расчет:
        Для решения вопросов, которые уже описывались в предыдущем варианте, была выбрана консалтинговая компания. По ее оценкам, организации требовался следующий набор услуг.

1. Сопровождение пользователей по телефону и электронной почте.
2. Внесение небольших модификаций для улучшения существующих бизнес-процессов (новые отчеты, улучшение форм ввода данных и проверки их корректности, помощь в выявлении несоответствия данных и т. д.).
3. Внесение модификаций, связанных:
   • с изменением налогового законодательства;
   • с появлением новых бизнес-процессов.

        Стоимость:
        Сопровождение по “горячей” линии — 4000 у. е. (в год).
        Консультации в офисе заказчика плюс небольшие модификации (п. 2) — 40 ч в месяц (24 000 у. е. в год). Модификации, связанные с изменением законодательства, — бесплатно, но установка измененной версии в системе заказчика обошлась в 3000 у. е. На внесение модификаций, обусловленных новыми бизнес-процессами, затрачено 5000 у. е.
        Итого: 36 000 у. е.
        Этот вариант поддержки КИС оказался не самым дешевым из рассмотренных в данном материале, но зато руководство компании могло полностью забыть обо всех проблемах. При полном аутсорсинге подобных услуг риск длительного отказа или нарушения функций ИС минимален, так как поддержкой занимаются специалисты высокого уровня, этот вариант часто является оптимальным для фирм, бизнес которых никак не связан с высокими технологиями.

Вариант 3. Поддержка объединенными силами: внешняя компания + собственные специалисты
        В реальных условиях этот вариант выглядит как частичное использование собственного специалиста (не обязательно выделенного) и использование услуг внешней компании.
        Плюсы:
        Собственный штатный специалист может максимально оперативно реагировать на запросы пользователей. И при этом, как правило, лучше представляет их суть. При использовании услуг внешних консультантов решаются проблемы с регулированием ресурсов.
        Собственный специалист загружен частично, а ресурсы внешней компании привлекаются по необходимости, в итоге получается значительная экономия по сравнению с предыдущими вариантами.
        Минусы:
        Основной минус — практически невозможно спрогнозировать расходы на сопровождение системы.
        В случае совместного проекта риски в основном связаны со сроками выполнения работ, так как большинство вопросов проходит довольно долгий путь от постановки задачи до исполнения; если же компания заказчика испытывает проблемы с менеджментом, то процесс может превратиться в ситуационное решение проблем, иными словами — в “затыкание дырок”.
        Расчет:
        Для сопровождения системы был выделен системный администратор, который занимался этими вопросами в дополнение к своей основной работе. Кроме того, был заключен договор с консалтинговой фирмой на сопровождение и необходимые консультации.
        Один штатный специалист, занятый на 50%: 6000 у. е. в год.
        Взносы с фонда оплаты труда: 300 у. е. ґ 50% (занятость) = 1800 у. е.
        Прочие расходы (офис, компьютеры и т. д.): 800 у. е. в месяц ґ 50% = 4800 у. е.
        Оплата по договору на сопровождение — 4000 у. е.
        Модификации, связанные с изменением законодательства, — бесплатно, при этом установка измененной версии заказчику обошлась в 3000 у. е.
        Итого: 19 600 у. е. в год.
        Таким образом, совмещение аутсорсинга и собственной службы поддержки оказалось самым дешевым из рассмотренных вариантов. А при грамотном подходе компания может получить и иные преимущества, которые дает использование штатного специалиста по системе в сочетании с опытом профессиональных консультантов.

Каждый выбирает по себе…
        Конечно, нельзя однозначно сказать, какая модель поддержки оптимальна. Этот вопрос каждая компания решает индивидуально, так как многое зависит от условий, приоритетов, стоящих перед руководством, и других факторов. Но один общий вывод все же сделать можно: компаниям, для которых ИТ не является профильным бизнесом, скорее всего не следует полагаться на собственную службу поддержки. Вложения, требуемые для создания квалифицированной службы поддержки, не зависящей от конкретных сотрудников и изменений их карьерных приоритетов, в большинстве случаев не оправдывают поставленных задач.
        В качестве контраргумента мы можем привести пример успешно работающих ИТ-служб крупных корпораций, например “Русского алюминия” или “ВымпелКома”. Но в их случае срабатывает эффект масштаба, они создают ИТ-подразделения, по размерам не уступающие средней консалтинговой компании и соответственно обладающие всеми преимуществами внешнего консультанта, кроме опыта успешных внедрений.
        Вариант с использованием внешних консультантов для поддержки системы помогает на порядок снизить риски и при правильном подходе оказывается предпочтительным по соотношению цена/качество. К примеру, такие гиганты, как BRAAS, “Золотая нива”, “Галина Бланка” и “Нафта-Транс”, вполне могли бы позволить себе создание большого ИТ-отдела, чтобы переложить на него все функции по поддержке. Однако они предпочли комбинированный вариант. 4
        К автору, руководителю проектов сопровождения компании Columbus IT Partner Russia, можно обратиться по адресу

==============
Источник: http://gotsdanker.spaces.live.com/Bl...8906!124.entry